中国石油集团2017年工作会议发言摘登

以科技创新推进油田发展实践

大庆油田公司

2016年，我们认真学习贯彻习总书记重要讲话精神，按照集团公司的总体战略部署，牢固树立“资源有限、科技无限”的理念，注重把科技创新放到发展全局的核心位置，坚持市场化、开放式的科技研发模式，制定“勘探开发重大科技攻关项目课题制管理办法”“科技成果效益提成管理办法”和“科技产品转化奖励办法”，面向全油田公开竞聘13个重大专项课题长，建立基层创新创效技师工作室，大力实施科技创新战略，努力走以技术增资源、以技术保稳产、以技术提效益的发展之路。

坚持向科技创新要资源，以技术进步实现勘探突破。面对勘探领域向低、深、难延伸，勘探对象日趋复杂，剩余资源呈现薄、小、散、差的实际，强化地震技术攻关，创新发展复杂小断层精细解释及微幅构造识别技术，发展完善高分辨率保幅处理和甜点识别技术，有效识别断距小于5米的小断层和3至5米的微幅度构造，3至5米厚窄小河道单砂体识别率比上年提高25%，有力支撑了精细勘探、甩开勘探，在新领域、新层系、新目标取得重要发现。

坚持向科技创新要产量，以技术进步促进精准开发。大庆油田公司主动适应油田开发和稳产需要，立足水驱控递减、聚驱提效率、复合驱降成本，配套完善特高含水期水驱精细高效开发技术，创新形成二类油层聚合物驱提效技术，创新发展三元复合驱大幅度提高采收率配套技术和长垣外围低渗透油田开发技术，大力实施精准地质研究、精准方案设计、精准工艺措施、精准管理手段，油田开发效果进一步改善，主要开发指标创出新水平。2016年，油田水驱自然递减率控制到6.87%，综合递减率控制到4.12%。

坚持向科技创新要效益，以技术进步深化提质增效。要破解油田成本、效益的双重压力，必须从传统的管理挖潜向科技挖潜、系统挖潜转变，努力加快油藏、采油、地面技术进步，加快信息化、智能化建设，加快科研成果转化。2016年，油田大力推广水驱综合调整、细分注水及油井堵水技术，攻关机采井举升技术，应用节能降耗技术，在油田上下形成了“经营油藏、效益开发”的良好氛围。

坚持向科技创新要效率，以技术进步推动转型升级。针对部分未上市业务核心技术不突出、产品服务科技附加值低、市场竞争能力较弱的实际，立足保障油田开发，拓展海外市场，瞄准特色化、差异化、高端化的工程服务、装备制造等技术，进一步加大攻关力度，加快攻关进程，坚定不移地走以技术提效率提效益、以技术促转型促升级的发展路径。2016，实现外部市场收入126亿元，其中海外市场收入80.7亿元。

2017年，大庆油田将紧紧围绕“当好标杆旗帜，建设百年油田”的奋斗目标，认真抓好贯彻落实。一是坚持资源为王，推进精准开发，努力实现油气稳产有新成效，当好科学生产的标杆;二是实施创新驱动，加快攻关进程，努力实现重大专项有新突破，当好科技创新的标杆;三是深化企业改革，创新体制机制，努力实现转型升级有新举措，当好国企改革的标杆;四是加强党的建设，发挥文化优势，努力实现大庆精神铁人精神有新发展，当好弘扬石油精神的标杆。在新的历史时期，继续为中国石油建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

建设一流现代化炼化企业

抚顺石化公司

在2011年至2014年累计亏损231亿元的情况下，抚顺石化公司科学管理、改革创新、逆势突围，2015年一举摘掉多年巨额亏损帽子，2016年盈利39.5亿元，在中国石油炼化企业排名由倒数第一名跃居第三名，实现了效益增长的跨越式转变，体现了低油价下炼化企业的责任担当，在东北老工业基地新一轮振兴中挺起了脊梁。

创新经营模式，建立预警机制，提高经营决策水平。抚顺石化建立“日核算、周测算、月分析，实时优化、快速决策”经营预警机制，让每个人的工作发挥最大效力、每台设备达到最佳状态、每吨原油产生最大效益。一是着力提升经济分析质量。面对市场全球化，与国内外一流企业开展全方位对标。2016年开展经济活动分析上万次，效益测算无死角，装置对标全覆盖。二是着力建立日核算体系。建立内部模拟市场价格体系，公司、厂、车间、班组每日核算各条加工路线效益，即时反映生产经营状况。全公司1003个班组全部开展经济核算，人人讲成本、天天算效益。三是着力建立目标管理体系。从公司到岗位建立6级21类2.65万项考核指标，目标责任与效益、收入挂钩，形成强有力的激励约束机制。

紧盯目标市场，优化要素配置，追求效益最大化。一是向计划优化要效益。对从原油到产品所有加工路线的效益动态排序，形成最佳效益路线。在加工大庆原油的企业中，吨油边际贡献排名由倒数第一名跃居第一名。二是向生产优化要效益。每天通报生产偏差，及时修正，确保运行轨迹不偏离。加强设备管理，打牢装置安稳长满优基础，实现“四年一修”。三是向指标优化要效益。139项经济技术指标95%以上明显好转，合计增效39亿元。在中国石油7家企业大乙烯装置中，抚顺石化4项指标综合排名第一;在8家企业的千万吨级炼油装置中，7项指标综合排名第一。

调整产业结构，盘存量补短板，实现国有资产保值增值。一是盘活存量，让老设备焕发青春。适时组织南催化、烷基化等4套装置开工，恢复6万吨/年石蜡加氢装置及配套设施，恢复和完善多年闲置的6套装置和3.1万台设备。二是补齐短板，让最佳效益路线满负荷生产。实施技改技措，改善装备状况，优化原料组织，主力创效装置负荷100%以上。三是调整结构，让管控模式发挥效力。热电厂新老区合理匹配，集体企业的55家法人单位、110个账户清理整合成四大板块，工建公司优化内外两个检维市场，矿区服务业务压机构减人员。

精严细实管理，深挖内部潜力，抓好党建引领发展。一是聚焦科学发展。开展整章建制，依法合规治企，完成管理制度、内控体系和HSE体系融合的顶层设计，公司一个制度体系、上下一种声音，达到制度科学、流程顺畅、标准先进。二是聚焦费用管控。所有费用支出进行效益评估、事前审批。三是聚焦潜能发挥。坚持党的建设服务生产经营不偏离，弘扬正能量，释放精气神。调整直管干部150人(次)，分层级选聘百名技术专家。优化人力资源，劳动生产率提高21.4%。

调准焦距发足力 精细管理强筋骨

四川销售公司

视市场寒冬为机遇，四川销售公司在开源节流降本增效中找准角度、提升精度、延展深度，助推企业稳健发展。2016年，全面超额完成预算，销售油品910.1万吨、比上年增长2.8%，实现考核利润13.4亿元。

找准突破角度，确保全员劲头十足。一是创新压力传导机制。念好预算紧箍咒，将目标要求细化为42项攻关任务、72项考核指标，逐项分解，形成“任务家家有，指标人人扛”攻坚氛围。拧紧费用“总阀门”，实施总额与吨油双向管控，库站可控费用比上年下降897万元。二是创新动力转换机制。用内部市场化改革激活每一个单元，加快去行政化进程，配套下放32项权限，为二级公司留足8.2亿元毛差空间，让其有底气参与竞争、有能力快速应变，鼓励基层通过做大规模来摊薄费用、消化成本。用绩效杠杆撬动每一个细胞，将干部员工收入与全产品“量、效、费、服务”相关联，构筑起责权利共同体。三是创新费用统筹机制。打破专业线条块分割，合并使用安全生产费、维修费、技改资金，将隐患整治与提量改造结合起来，避免重复投资、反复改造。

提升运营精度，确保量效势头向上。一是深挖每一升资源的效益空间。与经研院、规划总院定期会商、研判市场，开展大数据分析，及时调整油品库存。建立量价效额分析模型，把市场价值评价从二级公司扩展到片区、延伸到加油站、细化到客户、关联到品类。二是深挖每一支油枪的效率潜能。升级运用加油站全流程诊断与优化2.0系统，精确到枪位布局、油枪配比、单枪效率等指标，逐站逐枪制定优化方案，全年相当于再造6个万吨站。开展运营天数攻关，梳理施工、卸油、交接班、检维修等42项关键因素，将管理精度从月、天细化到小时、分钟。三是深挖每一分资产的价值。组织资产大清查，清理闲置土地、站房，优先用于非油业务经营，非油开店率由52%提高到90%;主动对接政府规划，采取点位补偿置换、资产等价置换等方式盘活闲置资产，创效1.02亿元。

延展管理深度，确保成本箭头朝下。一是优化用工控成本。建立用工总量与库站外人员比例“双控”机制，实施用工总量与各单位业绩奖金、工资总额“双挂钩”考核，引导二三线人员向一线分流，摸索推行合资企业分流、加油业务外包、委托承包经营等用工优化举措。二是优化物流降费用。科学组合库站、资源和运力等要素，推进一二次物流整体优化，建立“一站一库一路一费”的主动配送模式，全年优化执行率97.5%。开发智慧物流APP，进行多维度监管，公路运输损耗率比上年下降0.03个百分点。三是优化管控节开支。以集中管控为手段，以费用总体受控、均衡列支为目标，以保障最低需求为底线，强化事前审批与计划管理，实施专业线之间、专业线与综合部门之间多重控制，确保不该花的钱一分不花。

推动核心油气合作区建设

哈萨克斯坦公司

2016年，面对低油价对矿税制合同项目效益的颠覆性影响，哈萨克斯坦公司坚定信心、迎难而上，按照集团公司党组建设“一带一路”核心油气合作区的要求，突出质量效益，创新运营管理，积极应对资源国货币大幅贬值、财税政策收紧、国内供油比例居高不下等不利因素，在极其困难的形势下逆势突围，保持了低油价下平稳有效发展。

坚持以增储上产为首要任务，坚定不移夯实资源基础。一是强化综合地质研究。勘探上立足“三新”领域，加强滚动勘探;开发上强化精细油藏描述，优化新井部署，全年投产新井比上年减少22%，产油比上年增加4.6%。二是精细措施增油。在加强单井考核管理的同时，制定注水管理细则，大力实施分层注水、精细注水，优化注采井网和结构。三是加大工程技术应用。加快碳酸盐岩、砂岩等勘探开发配套技术集成完善和应用，推广水平井油藏地质、钻完井、改造投产一体化技术，有效提升新井单井产量。四是拓展发展空间。坚持有限的勘探投入策略，积极与哈国政府沟通协调，实现了海外业务拓展的新突破。

坚持以管理创新为工作主线，以理念转变带动管理创新，系统管控各项成本费用，不断增强公司盈利能力。一是从注重上游增效向推动全流程价值提升转变。在深化项目经营策略研究的基础上，统筹调配优化不同项目销售方向、管输费、加工费与成本，提高了全流程综合创效能力。二是从侧重投资规模向突出投资效益转变。全面实施投资项目、钻井、生产措施单项经济评价，项目投资全部按效益排序，支出按现金流入倒排，让有限的资金发挥最大效益。三是从以严控变动成本为主向全方位成本管理转变。以全面预算控制为龙头，强化成本形成所有环节管控，狠抓各项措施落实，推动成本费用持续降低。

坚持以风险防控为重要抓手，平衡处理好与利益相关者的关系，毫不松懈抓好安保防恐、财税和经营等风险防控，有效推动了外部环境改善。一是注重包容性发展。深化与各利益相关方合作，积极带动本地发展，适度有效支持社会公益和发展民生工程， 为项目顺利运营创造了良好外部环境。二是积极争取财税支持。深入研究哈国财税政策，加大与政府的游说和交涉力度，实现原油出口关税先期下降，为多个低效油田争取到优惠税率。三是全力抓好安保防恐。重点加强HSSE管理体系建设，持续完善安保预警和应急响应机制，连续8年获集团公司安全生产先进单位称号，保证了员工人身与企业财产安全。四是加强防范经营风险。认真落实集团公司及海外板块部署，密切跟踪坚戈贬值动态，通过严控坚戈存量、加强资金计划管理和头寸管理，最大限度减少汇兑损失;坚持依法合规经营，有效减少纠纷数量，全年无新增纠纷。

2017年，哈萨克斯坦公司将抓住国家“一带一路”建设契机，全面落实集团公司工作部署，大力推进“二次创业”，全力促进中哈油气合作水平、质量、效益再上新台阶。

以国际化促进企业转型升级

工程建设公司

近年来，工程建设公司始终坚持外抓市场内强管理，以国际化推动转型升级，企业核心竞争力和自主良性发展能力大幅提升，走出了一条质量效益型发展的新路子。

持续优化全球市场格局。一是实施“稳定非洲、巩固中亚、突出中东、拓展美洲、进军俄罗斯”的市场战略，业务辐射24个国家。二是坚持“与时代同步，与巨人同行”的理念，成功进入国际知名油公司市场。三是坚持“立足内部、拓展外部”的开发思路，发展与神华、中国海洋石油等大企业客户的关系。

着力提升国际化经营水平。一是坚持做强海外业务。“十二五”承担了集团公司80%以上的海外油气田地面工程，以及集团公司国际公开招标的全部炼油工程。二是持续深化国际高端合作。与Worley Parsons成功执行加拿大麦肯河一期工程，提前5个月投产;与Fluor合作开发俄罗斯和乌干达项目;与西班牙TR合作开发墨西哥炼厂项目。三是全面提升全球资源整合能力。在海外成立2个支持中心、4个培训中心和3个合资公司，形成拥有1200多个供应商的全球供应链。

有效推进主营业务升级。大力实施“发展E、提高P、做精M、优化C、拓展PMC”的工作方针，推动全业务链一体化发展。一是全面提升整体设计水平。推动上游设计国际化，与国际知名工程公司Petrofac成立合资公司，在10多个国家完成近30个项目。二是加快施工向管理作业型转变，打造了一支专业齐全的高级工匠和高端安装领军人才队伍。三是推动制造高端化发展，模块化制造形成新优势。四是做精做专岩土、环评安评和PMC，推进高端化、一体化发展。五是积极向业务链的前后端延伸，承担了新加坡SRC炼厂、伊拉克鲁迈拉和伊朗北阿等大型油田的运行维护业务。

大力推进创新驱动发展。一是持续创新管控模式。完善总部战略与运营相结合的管控模式，健全总分、母子混合型管理体制，做精总部，做优国内专业公司，有效激发海外业务发展活力。二是健全运行机制。构建科学规范的“三重一大”决策机制，健全效益引导型投资和预算体系，强化以市场为导向的生产经营协调运行、快速反应和信息共享机制。三是积极探索新型商务模式，与国开行等金融机构合作，在俄罗斯项目实施买方信贷+EPC;采用延迟支付模式，成功获得壳牌伊拉克巴士拉天然气项目。四是大力推动科技创新。

始终坚持质量效益型发展。一是不断提高盈利能力。“十二五”，净资产收益率、成本费用利润率均高于全国承包商行业大型企业优秀值。“十二五”，累计签订合同额1301亿元，效益增长明显高于规模增长。二是深入挖掘降本增效潜能。落实9方面22项措施，总结形成33个典型案例。三是有效提升公司价值。5项海外工程荣获“鲁班奖”;在全球最大250家国际承包商中，最好排名第27位。四是持续夯实安全发展基础。“十二五”，海外连续198个百万人工时无生产事故。五是理性决策，严控风险。六是打造特色企业文化。践行“低调、感恩、包容、服从”的核心服务理念，打造休戚与共、包容并蓄的跨国经营文化。

提升质量效益 增强核心竞争力

新疆油田公司

2016年，新疆油田全面贯彻落实集团公司深化改革工作部署，紧紧围绕实现质量效益发展，在业务结构调整、组织结构优化、政策机制创新上狠下功夫，努力化解体制性障碍、机制性问题和结构性矛盾，不断增强发展创效能力和核心竞争力。

加强顶层设计，确立改革目标和任务。加强调查研究。坚持问题导向，深入调研分析业务结构、发展定位、组织机构、人员配置和经营效益，学习借鉴兄弟油田成功经验，研究吃透国家和集团公司各项改革政策，为制定改革总体方案和分项方案奠定了基础。明确目标任务。坚持油公司发展方向，确立“做大做强勘探开发业务，压缩退出低端低效业务，分离移交社会公益业务”的改革总体思路，到2020年全面建成现代化油公司。形成工作合力。主要领导挂帅，改革推进办公室主抓，业务部门深度参与，改革成效与绩效指标联动考核，形成了统一领导、分工协作、上下联动、齐抓共管的工作格局。加强舆论引导，凝聚改革共识，确保各项改革任务顺利推进。

坚持分类施策，优化业务结构。分离移交矿区服务业务。紧紧抓住国家和集团公司“三供一业”分离移交的政策机遇，加快推进供水、供电、供暖、燃气等业务分离移交。在市油田相互支持、共同推动下，签订了“四供”分离移交协议。优化整合同质同类业务。加大内部资源整合力度，最大限度发挥资源集中优势，减少副局级机构1个、处级机构4个，提高了管理效率和运营效益。有序退出低端低效业务。坚决落实特困企业专项治理工作部署，完成4家驻外机构资产移交和5家宾馆酒店关停退出，压减常规井下作业队伍12支，社会通信退出比例达到37%。

精简组织机构，优化职能流程。优化机关机构职能。坚持扁平化管理，压缩管理层级，构建精干高效的管理体系。深入推进“五定”工作。按照精简高效、权责明晰、负荷均衡的原则，深入开展工作分析，科学定编定员，重构编制体系。厘清管理界面，将机关部门职能和管理流程由279条优化精简为264条，做到了不交叉、不重叠、全覆盖。

创新政策机制，强化激励引导。强化政策导向。完善配套考核激励机制，引导全员理解改革、适应改革、支持改革。突出效益考核，加大工效挂钩力度。加强机关考核，在将机关部门与二级单位绩效指标进行捆绑的同时，由上级、基层和相关部门评价打分，综合考核机关部门履职情况，并按编制定员发放奖金，增强机关服务协调的主动性，提高了机关工作效率。畅通改革后路。在妥善分流安置人员上积极想办法、出实招，最大限度地保障员工切身利益，打消员工参与改革的后顾之忧，合理分流安置生产性、结构性、岗位性富余人员。同时，积极拓宽人员外部分流安置渠道。

2017年，新疆油田将主动担责，积极作为，持续深入推进各项改革任务，全面推动公司业务“瘦身”和主营业务“轻装”，为集团公司稳健发展做出新的更大贡献。

“两轮”驱动，打赢提质增效攻坚战

大连石化公司

2016年，大连石化紧紧围绕安全环保和质量效益中心工作，坚持精细化管理主线，创新管控模式，以技术攻关、市场导向“两轮”驱动，止住效益“出血点”，扩大效益贡献点，努力为集团公司打赢提质增效攻坚战做贡献。

以技术创新为驱动，将技术创新作为开源节流降本增效工作的内在引擎。全面对标分析，找准效益“出血点”和贡献点，全面消除运行短板。如开展油浆沉降利用攻关，止住效益“出血点”。将油浆产品确定为最大的效益“出血点”，成功将廉价的催化裂化装置副产物油浆用作热电厂锅炉燃料，替换出优质的催化裂化装置原料用以生产汽柴油产品。开展增产厚利产品攻关，扩大效益贡献点。将增产增销厚利的非油和化工产品群组作为创效主攻方向，通过开展装置优化运行技术攻关，落实一系列装置优化调整措施，芳烃、聚丙烯产品产量和质量均创历史最好水平，成为重要的创效贡献点。开展氢气综合利用攻关，显著降低用氢成本。深入开展氢气利用技术研究和技术攻关，建成投用富氢气体回收装置，每年节约用氢成本3.4亿元。

以市场导向为引领，持续提升竞争实力。紧盯市场形势变化，立足集团大局，充分发挥装备、技术和质量优势，灵活优化调整生产结构，加强产销衔接，保持强劲的市场竞争力。一是强化市场意识，保持产品市场美誉度。加强生产过程质量控制，严把产品质量关口。加大新产品开发力度，推行订单式生产，满足市场个性化需求。加强市场服务，增进了与销售企业的产品价值共识。二是顺应市场变化，提高产品结构灵活性。面对严峻市场形势，服从大局，积极落实集团公司要求，减负荷、增出口，努力缓解产销矛盾，同时减柴油、优结构，保持了盈利能力。三是强化沟通配合，保持产销衔接高效率。着眼产运销一体化运作，与销售和海运企业建立全面沟通协调机制，实现了产运销合作共赢。

以精细管理为抓手，持续深挖创效潜力。着眼内部产供销储运财务各环节，实施全方位开源节流降本增效措施，深化精细管理，变“潜力”为“效益”。一是以平稳运行保效益。强化生产受控管理，加强设备基础管理，运行平稳率再创历史最好水平。二是向节能降耗要效益。三是从日常管理挖效益。细化生产全过程成本管控，成本费用显著降低。

以机制完善为保障，持续激发创效活力。改进管控模式，优化资源配置，搭建工作平台，完善激励机制，激发全员开源节流降本增效积极性创造性。一是深入推进企业内部改革。重新界定机关和基层的管理界面，下放管理权限，调动了基层管理积极性。深入开展股权和资产清理，积极推进矿区“三供一业”分离移交。二是完善降本增效运行机制。建立了开源节流降本增效长效工作机制，实现了开源节流降本增效项目的广泛征集、动态跟踪、闭环管理，效果显著。三是建立及时有效激励机制。加大工效挂钩力度，每月及时对为降本增效出点子、做贡献的员工及团队兑现奖励，提升企业发展大效益。