中国核电：非常模式铸就“华龙”非常工程

9月26日，上午，福清核电现场主办公楼三层308会议室，福清核电5、6号机组暨“华龙一号”示范工程项目TOP1（即5号机组蒸汽发生器及支撑到货延误影响主关键路径的风险）专题会正在紧张进行中。业主方、工程总承包方、设备供货方……相关各方一轮轮汇报、探讨、争论，经过两个多小时的风险分析及应对措施推演，福清核电5号机组蒸汽发生器和支撑制造进度的风险“基本见底”，各参建单位针对影响关键路径的风险均拟定了积极的应对措施。随后，该项目进展势如破竹：10月20日，福清核电5号机组首台蒸汽发生器顺利运抵现场，拉开了该机组主设备安装的序幕。

“自示范工程开建以来，类似这样的‘闯关’数不胜数。”坐在记者面前，中国核能电力股份有限公司党委委员、分管工程领域工作的公司领导郑砚国回顾起“华龙一号”示范工程自开建以来的历程不禁感喟。

然而，一路闯关丝毫没有拖慢示范工程的步伐。带着“目前全球三代核电建设中唯一不拖期”的光环，福清核电5号机组顺利实现常规岛汽机基座运转层混凝土浇筑，为后续常规岛定子吊装、凝汽器安装、汽轮发电机安装等提供了有效保障；福清核电6号机组钢衬里第13段壁板顺利吊装完成，标志着该机组穹顶吊装施工拉开了序幕。

自开建之日起，“华龙一号”示范工程就备受各界关注。习近平总书记、李克强总理都做过重要指示，我国“一带一路”的新名片、从核电大国迈向核电强国的重要标志、奠定我国核电走向世界的基础——这一系列标签都彰显着这一工程的非比寻常。“非常工程的背后是一个全新构建的非常管理模式。”郑砚国告诉记者，“深度融合、立体管控、合纵连横”是“华龙一号”示范工程的管理特色。

深度融合实现1+1>2

“华龙一号”示范工程采取的“业主负责下的工程总承包模式”是中核集团核电发展的战略选择。模式对业主和总承包方做了明确规定，业主对总承包管理体系的有效运作进行全面监督，重点管控过程中出现的偏差及关键项目，补充工程总承包管理中出现的不足。业主有主动管控、主动监督之责。而总承包方则根据与业主签署的工程总承包合同，承担设计、采购、施工、调试、项目管理等工作，按照总承包合同约定向业主负责并承担相应的法律责任。

“我们对核电工程公司与业主重叠管理模式做了减法，结合中核集团核电项目管理‘大业主’管理模式的优势和‘方福海’（福清核电1～4号、方家山核电、海南核电）8台机组项目总承包的实践经验，对两家进行合并管理，业主很大一部分工作划归到核电工程公司，双方深入融合，各项资源实现共享，达到1+1>2的效果。所有人以现场工作为目标，减少人员分歧，增强合力，形成以项目部主导的管理模式推进任务。”中国核电工程项目部主任邹德麟说。

这种新运作模式既满足了业主负责制，又满足了工程总承包制，以现场为中心，以工程为主导，形成在项目部层面统一领导的体系。邹德麟举例说，此前在福清核电工程处任处长的李振云，被调到核电工程公司作为负责现场的常务副经理，他既代表业主的利益，又在核电工程公司推进项目各项工作，承担双重职责，充分发挥了1+1>2的作用。“融合是为了提高工作效率，对合同在实际操作中有争议的或是实际接口不清晰的工作能快速得到细化、明确，以便更好地推进工程建设。”邹德麟表示。

立体管控打破首堆必拖“魔咒”

5月25日，在全球媒体的关注下，福清核电5号机组提前15天实现穹顶吊装。打破首堆必拖的“魔咒”一直是这一工程开展的核心思路。那么，这一结果是如何达成的呢？“TOP10风险管理体系是确保工程进展顺利的重要管控手段。”郑砚国表示，该体系是由中核集团公司总经理、党组副书记钱智民首次提出并首次应用于“华龙一号”示范工程中。“钱总要求以问题为导向，事先把相关的工程风险暴露出来，并订立风险级别，分权重，以领导负责制，逐级分解和传递问题信息；充分发挥集团公司、中国核电以及核电工程公司的作用，重要问题由集团公司领导牵头负责，确保福清项目顺利推进。”显然，这一管控模式将该项目参建各方最高决策层与现场执行层有效牵动在一起，最大限度调动资源保障了工程进展。对于这一管理模式，身为具体执行者的中国核电工程项目部福清项目经理张贵亮感触颇深：“这是一个全方位、多层级的立体管控模式。”

就在去年9月，该项目核岛安装图纸的问题引起了工程项目部的关注。中国核电协同福清核电和核电工程公司将这一风险作为TOP1列入项目TOP10风险清单，并上报集团公司领导，同时协调相关人员第一时间赶到福清现场解决问题。在福清核电现场和工程公司本部，相关人员进行深入对接，了解了情况，并按照出图的顺序和优先级逐项对4000多册图纸进行了梳理，最终找到并解决了问题。

据了解，项目TOP10风险清单是集团公司提出的业主负责制工程总承包模式下的风险管理体系的具体体现，为的是预判风险。TOP10风险清单分两层，一层是福清项目现场从设计、采购、施工等各领域形成自己分领域的TOP10风险清单；另一层是由中国核电、福清核电和核电工程公司现场项目部对各领域TOP10风险清单进行筛选，将重要的问题形成福清项目整体的TOP10风险清单。其中，重点问题由集团公司主要领导牵头负责。清单的内容将随着工程建设的进展不断推进更新，并按月进行滚动。

合纵连横新时代“大力协同搞好核工业”的典范之作

“华龙一号”这一非常工程撬动的资源何止于此，从国家层面到政府相关部门对这一工程的建设也是高度重视。国家能源局就“华龙一号”示范工程专门成立了福清项目办公室，主任由中核集团公司总经理、党组副书记钱智民担任；办公室下设了工作组，组长由中核集团公司党组成员、副总经理俞培根担任，工作组成员包含了福建省发改委、国家机械协会、国家安全局、国家能源局、国资委等主管部门的工作人员，成员单位则由参加福清工程建设的中国核建公司，设备制造厂东方 电气、哈电、上海电气等13家单位组成。工作组的日常工作由中国核电工程项目部负责，郑砚国任工作组秘书。

“这是一个庞大、恢弘的管理框架，是一个合纵连横的超级管理平台。在这一框架中，中国核电工程项目部就成为一个上情下达、下情上达的重要中枢。”邹德麟表示，这让他们尤其感到责任重大，使命光荣。为有效推进示范工程进展，项目部采取了“分领域+项目经理”的管理模式，实行双重负责制。“中国核电通过领域主管做到横向全覆盖管理，把所有工程在安全、质量、进度、投资等方面的经验进行汇集，形成信息共享，再将信息融入、反馈到‘华龙一号’示范工程中。纵向，我们定期向集团公司专题汇报工程进展，传达国家各项法规、政策，起到承上的作用；解决成员公司遇到的困难或是接口上的问题，并监督国家政策在项目中的落实，做到深度融合深度推进，让机制能够有效运转，起到启下的作用。”

为了更好地发挥“信息中枢”的传导作用，中国核电工程项目部创造性地开展了多项工作。“在集团公司领导的推动下，我们设立了‘华龙一号’专项激励，在工资总额之外建立了专项激励资金，专项奖励工期进度。”郑砚国表示，“我们充分利用福清项目办公室的管理机制，把福清现场的土建、安装、设备制造、工程设计等参建单位汇集在一起，以大团队协作的方式推进项目工程。”

同时，工程项目部还协调福清核电建立了一个快速决策的机构，针对工程现场遇到的各种各样的问题，分不同的层阶进行快速决策。此外，还建立了先工程后商务机制。因为，所有工程推进中都不可避免地会遇到商务问题，在福清项目中建立该工作机制，可以使参建各方先搁置争议，优先以项目工期为重，为打造“国之重器”共同努力。