国网定西供电公司：创新优化 持续推进内部改革

2020年，国网定西供电公司紧扣“稳、进、育、开”四字要求，衔接落实“战略+运营”优化管控模式，适应变化、驾驭变化，积极行动、保持主动，统一人力资源需求和计划、机构设置和职责、劳动用工管理，创新绩效考核管理、薪酬福利管理、培训与人才开发，持续深化内部改革，促进企业发展。

整合机构强管控，糅合资源强支撑。该公司优化两级机构，压缩管理层级，优化运检、营销管办机构，集约县调至地调，强化智能运检、安全风险、消防安全、应急指挥“四位一体”管控模式，成立配电不停电作业中心，推进建设部和项目管理中心业务合并，促进优化信息、通信、数据专业管理界面关系，完成县公司“大部制”运行机制改革，内设机构精简率达到10.53%，破除了原先“小而全”导致的“横向协同费时、纵向贯通费力”弊端。

融合业务强运转，闭合链条强贯通。该公司认真排查梳理公司各部门间交叉职责，建立“首发负责制+首问负责制+首时响应制”的协调机制，打通纵横关系，清晰划分职能，突出归口部门的闭环管理责任，提高执行力；以流程为载体，将分散化的岗位职责、制度、标准、考核等管理要素与具体业务流程紧密融合贯通，促进各管理体系的持续完善，引入“角色”要素，提高岗位颗粒度，实现要素的动态匹配和同步调整，实现从职责到考核的动态一体化频振，形成大到体系、小到节点、类级清晰、标准明确的流程管理体系。打破了部门壁垒，消除了本位主义，解决了长期以来存在的沟通不畅、工作推托、缺位越位、错位失位问题，为公司精益化、集约化、扁平化、专业化管理提供了坚实的管控体制保障。

竞争择优加动力，六能管理添新力。该公司以“三项制度”改革为切入点，全面推行岗位竞聘，坚决彻底落实“六能”管理，中层领导人员、县公司中层干部、两级公司一般管理人员及班组长全体起立，竞聘择优上岗，两级公司四类人员起立率、竞聘率实现两个100%。推出市、县两级优秀青年骨干专业定向再提升管理，通过民主推荐、竞争择优的形式，选拔市县两级优秀青年管理骨干，中层领导人员的整体平均年龄从45.2岁下降至42.71岁，40岁以下中层领导人员占比达到38.63%，本科及以上学历中层领导人员占89.77%。从组织和员工两个维度持续健全岗位退出机制。

指标引领传压力，强化激励增活力。该公司梳理现有激励制度和绩效考核方式，建立“横向融合、纵向贯通”的立体式业绩考核体系。健全“1+N”绩效考核体系，统筹全员绩效管理实施细则和各专业面考核细则，细化形成10个专业考核细则，引导基层围绕“量价费损本质效”集中发力；推行“团队绩效制”，引入“调节薪酬”考核兑现，践行“增人不增资、减人不减资”的薪酬管理理念，鼓励一人多岗；落实“项目承包制”，持续完善创新创效指导意见，最高奖励金额达到12万元，以重金悬赏持续激发各级人员实干创效、争先创先的积极性；建立管理人员履职“负面清单”和处理处分信息统计“大数据库”。瞄准“六提三降”总体目标，建成省管产业单位“三维”绩效管理体系和日常考核、市场开拓、集体个人专项“三跑道”激励模式，产业单位市场拓展能力、经营自主性有效增强，做到了战略能承接、指标全覆盖、考核有力度、激励有效果。

健全机制开新局，提升素质聚能力。该公司全方位、立体式推进员工成长成才，构建“三级分层网格管理”培训模式，实施青年员工“托举工程”，制定“N+1”青年员工五年培养规划，提出“23456”的青年人才全职业周期导航体系，建立《优秀年轻专业骨干储备库》，建立各专业职工技能竞赛储备项目151项，抓实各层级“应知应会”“进阶式”培训，聚力“素质提升月”“一岗一绝活”专项行动，营造全员“干中学、学中干”的氛围。全口径人才当量密度由0.8785提升至0.9875，提升10.9%。解决了人员年龄梯队断档、人才接续不及问题，实现企业发展与员工素质提升深度融合。（王文林）